当更多的中国公司开始意识到设计创新的价值时，却往往会在实践中面临困境: 对设计研究的投入，能否获得相应的回报？花钱请的设计公司为什么不听话？创新战略如何与产品项目衔接？自己的团队为何总是缺少灵感？当你对其中的一个或者多个问题有同感时，这就说明你已经遭遇到组织内部设计创新的真正动力从何而来这样的难题了。
制定创新战略，营造创新文化，团队内部关于创新想法的沟通，以及获得具有领导力的创新人才，都是设计创新的动力。但设计管理是其中的关键。只有将工业设计纳入系统化的管理，管理者才可能真正将商业战略转化为公司的执行力，并取得效果。
我们来看看设计管理在领先企业中的作用。近年来，摩托罗拉正是依靠设计管理扭转了下滑的趋势。一款具有强烈前卫气息的 V3 手机让公司重获生机。随后，它乘胜追击，根据不同的细分市场，制定了一套设计标准，不断发掘 V3 的衍生产品，形成了后 V3 时代的 MOTO-ness 风格。影响产品价值的因素是一个微笑“曲线”，重要部分在两头，即概念创意和市场推广。像摩托罗拉、耐克（Nike）、苹果（Apple）等成功企业都在前期的调研和产品规划上不惜投入重金，组建优秀的创意团队和市场部门，进行精心的管理，将生产外包，从而获取了更大的利润。他们的经验是: 设计是一项重要的、具有极大潜力的管理资源，它和其他管理资源一样，需要睿智的指导和控制。
具体而言，好的设计管理需要在组织内部解决三个方面的问题: 将设计管理的目标同商业战略结合起来；管理好那些产生好点子的设计人才；培育积极应变市场的创新流程和凝聚各方力量的创新文化。
从无到有，制定设计战略
对于一家制造产品的公司而言，没有好产品却拥有好品牌的情况是不存在的。如果我们去购买苹果的 iPod 系列产品，会发现从包装到产品本身再到用户界面，每个细节都做得十分优秀，尽管它也是 Made in China。而国内的爱国者、纽曼、爱可视等相似产品，工艺水平虽然相近，但总给人亦步亦趋的感觉。这里面的差距，首先是设计战略的差异。好的设计战略首先应该是与企业的商业目标相结合。没有这一步，以后的行动都是对资源的浪费。
首先，制定设计战略绝非一日之功，必须长期投入。换句话说，CEO 的思维不应该仅仅停留在如何控制成本进行设计，而是应该长远地考虑如何利用设计提高收益。许多本土的企业家倾向于看到实际的事物再去做相应的投资。他们可以在模具制作上一掷千金，而对前期的设计研究却很少投入，以至于有的国际设计公司帮本土企业做方案，国内老板只乐意付草图的钱，而不愿意为设计研究买单，导致公司轻视消费者研究，造成产品最终没有竞争力。反观韩国的三星电子，1996 年，三星管理层将当年定为“设计革命年”。2000 年，三星提出“设计驱动型管理”（design-driven management），翌年成立设计中心。在三星的设计战略下，公司通过多种途径提升自己的设计能力，如: 与 Design Continuum 等顶级咨询公司进行的众多合作；建立三星创新设计实验室（IDS）；公司的设计人员被派往国外，在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构待上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。
使用优秀的设计管理人才
创意产业之父约翰 霍金斯说: “创新，其实主要是如何管理那些能产生好点子的创意人才，然后使得这些点子能被大家认同并且产生效益。”在创新设计管理的整个体系中，人的作用是巨大的。好的设计管理就像完美的交响乐，而承上启下的关键人物是设计管理中的指挥家。
比如，好的“设计指挥家”应该具有娴熟的待人接物技巧，亲和力强，能起到“聚焦资源”的作用，能够让集团充分了解设计团队的需求，团队成员也很清楚能够获得的资源。指挥家能够针对企业特定的战略，统合相关的资源力，理清所有相关应当做的事，加以有序化，并且注入引导、推动的力量，最终达成目标。这就是设计总监的领导力。对 CEO 来说，设计总监的人选并不一定是设计师出身。一个创新设计的管理者，可以由那些既懂得管理，又有跨学科经验，并对设计感兴趣人来担任。
设计人才应当具备两种素质，一是沟通能力。在日常的工作中，一种优秀的创意，一个历经苦苦思索的方案，往往会在最后的陈述中受很多沟通和传达技巧的束缚，从而使得评审效果大打折扣。我相信，创新领域中的表达，要比普通商务沟通技巧更为复杂。同样一句话，听众会因各自知识体系、价值观等的影响而有花样百出的理解。尤其是，对于一种崭新的概念而言，如何通过合理的沟通，进而获得管理层的赞许，并最终得到财力支持，是设计管理面临的一个至关紧要的环节。不然，创意将永远滞留在团队内部，不会产生任何效益。
